Vi pratade bl.a. om varför det behövs mer smidiga processer inom HR, praktiska erfarenheter och Ulrich-modellens framtid.

Calle Blomberg & Leila Ljungberg (Ciber) som starka åsiktsmaskiner gjorde ingen besviken. Härligt med två så olika personlighet som delar en och samma övertygelse, nämligen att agilt HR inte alls är en fråga om ‘kejsarens nya kläder’. Det är en helt ny generation HR/Kulturbyggare på väg att ta över HR Sverige.

När jag presenterar detta tänk är det många som kommer med motfrågan: ”Hur ska cheferna få tid att stämma av med alla medarbetare varje vecka? Vem ska då göra deras jobb?”. Även om frågan är berättigad är mitt svar att löpande, behovsanpassade avstämningar och ett coachande förhållningssätt är en essentiell del av ett agilt ledarskap, och om chefen prioriterar ner sådana samtal till en gång per år är det ett fundamentalt fel. (Pia-Maria Thorén har skrivit ett längre resonemang om detta på sin blogg).

Jag är dock medveten om att för många organisationer är detta arbetssätt inte praktiskt genomförbart, exempelvis konsultföretag där chefer och medarbetare ofta är skilda åt fysiskt eller när cheferna har väldigt många underställda.

Ett intressant koncept som på många sätt kompletterar agila målsamtal är s.k. 15-5-rapporter. I korthet går 15-5 ut på att  låta dina medarbetare spendera 15 minuter per vecka att skriva en rapport som inte tar mer än 5 minuter för chefen att läsa.

Upphovsman är ingen mindre än Yves Chouinard, grundare till det många sätt unika klädföretaget Patagonia (Peter Antman nämner det bl.a. i sitt utmärka inlägg “Nu programmeras arbetslivet om”). Chouinards grundtanke var att om medarbetarna kontinuerligt svarade på ett antal frågor i detta format skulle de lättare få komma till tals samtidigt som alla får en bättre inblick i företaget.

Exempel på frågor kan vara:

•  Vad har du gjort under veckan?
• Vad har gått bra?
• Vilka utmaningar har du? Hur kan du bemöta dessa och behöver du något stöd?
• Vilken idé/förslag skulle skapa den största förbättringen i ditt arbete, team eller organisation?
• Hur mår du och hur är det allmänna tillståndet runt dig?

Det finns ingen speciell mall att följa, utan frågorna kan anpassas. Vanligtvis begränsas frågorna till två eller tre för att det ska vara rimligt att hinna svara på dem på 15 minuter.

Ett upplägg skulle exempelvis kunna vara att frågorna skickas ut på fredagen och besvaras under dagen, så att de till måndagen är sammanställda så att antingen chefen eller hela teamet kan läsa svaren.

Företag som testat metoden vittnar i många fall om att medarbetarna får en bättre helhetsförståelse och att det blir ett enkelt och effektivt sätt att låta medarbetarna få uttrycka idéer, be om hjälp men även lägga fram konstruktiv kritik och missnöje ifall något behöver förändras. Just för spridda organisationer kan sådana här rapporter effektivt “ersätta” fikasamtal och andra informella samtal som annars försvinner.

Konceptet har fått lite av en revival sedan 15Five introducerades, ett systemstöd för 15-5. Varje medarbetare får varje vecka ett antal frågor att svara på, som sedan sammanställs för chefen. Fördelarna enligt 15Five är att anställda känner sig hörda, chefer sparar tid och att informationsflödet både blir bättre och tydligare (att hantera detta via mail tenderar enligt dem snabbt att bli ohanterligt).

Lösningen har gjorts om lite och bygger inte helt på Chouinards tankar. Den faller tyvärr lite på att chef-medarbetar-relationen cementeras och att det inte går att göra svaren helt transparenta för alla. Ursprungsvarianten bygger mer på ett bottom-up-tänk. Dock gillar jag verkligen grundkonceptet och tror det kan fylla ett stort behov, framförallt i spridda organisationer där medarbetarna sällan träffas. Bara att låta alla få komma till tals och dela idéer, tips och kritik har en stor potential att öka engagemanget och i längden resultatet.

Det finns hopp. Rypple/work.com är kanske det mest kända Social Performance Management-verktyget, som har ett tydligt “agilt” tänk i form av ökat fokus på ständig feedback och transparens (exempelvis att du kan dela mål och göra de synliga). Small Improvements och 7Geese är andra exempel. Förutom work.com, som blivit uppköpt av CRM-giganten Salesforce, är de flesta av dessa aktörer små startups med relativt begränsad funktionalitet. Även om systemen passar många bra blir det inte riktigt intressant förrän de stora spelarna också tar till sig detta tänk.

Nu agiliserar vi världens HR-system
För att ändra detta har GreenBullet “utmanat” två stora leverantörer av HR-system, Cornerstone OnDemand och TalentSoft, hur de kan stödja ett agilt arbetssätt. Cornerstone OnDemand är ett amerikanskt system som i Gartners senaste analys rankades som det främsta i världen tillsammans med SuccessFactors. TalentSoft är ett franskt bolag som nyligen etablerade sig i Sverige, och som också fick ett mycket gott omdöme av Gartner.

Den 7 maj kommer GreenBullet tillsammans med TalentSoft köra ett webinar. Anmälan hittar du här.

Den 28 maj anordnar vi ett frukostseminarium tillsammans med Cornerstone OnDemand. Anmälan hittar du här.

What gets measured gets done

Ovanstående citat är en klassisk dänga, myntat av Peter Drucker, och ett vanligt argument för målstyrning. Men utifrån detta påstående ställer jag mig två frågor:

1. Kan allt verkligen mätas?
2. Vad händer med alla prestationer som inte mäts/är kopplade till mål?

I en traditionell performance management-process är oftast graden av måluppfyllelse det som avgör lönesättningen. Men frågan är om det räcker? I verkligheten skulle det isåfall kunna innebära:

• Medarbetare hellre sätter hellre för låga mål än för höga eftersom de då har större chans till löneförhöjning. Att sätta höga mål som är svåra att uppnå riskerar att bestraffas. Detta förstärker en kultur som snarare uppmuntrar medelmåttighet än topprestationer.
• Hur någonting gjordes spelar ingen roll så länge resultatet är det rätta. Detta är inte heller någonting som är önskvärt i de flesta organisationer.
• Allt annat, som inte är kopplade till målen, är av sekundär betydelse.

Utifrån denna problematik tror jag dels på mer styrning av beteenden, och dels på en ökad stretch i målen. Två bra exempel på organisationer som arbetat med detta är IKEA och Atlassian.

I IKEAs Performance & Values-modell är målen både att ge utrymme för individuell skicklighet och samtidigt sätta ett ramverk för hur resultat bör uppnås. Värderingar blir korrektionsaktiviteter för resultatet, där båda måste vara höga för att en prestation ska anses god. På så sätt efterlevs företagets värderingar och kultur.Ett annat bra exempel är Atlassian, som i sina performance ratings också införde en tvådimensionell skala. Istället för att enbart mäta prestation jämförs den med hur stretchat målet är. På så sätt efterlevs en “sikta-mot-stjärnorna-och-hamna-i-grantopparna”-mentalitet som jag tror är rätt sund.

Ett lästips är blogginlägget om Google och deras målsättningsmodell. Att lyckas med 65 % av det omöjliga är bättre än 100 % av det ordinära, som de fint uttrycker det.

Johan Oskarsson inledde med att tala om HR utifrån sin erfarenhet som linjechef. En vanlig utmaning enligt honom är stela rekryteringsprocesser som ofta blir onödigt byråkratiska. Som chef vill han kunna anställa på dagen om det så behövs. Det ska kunna vara enkelt att kunna rekrytera snabbt. Givetvis behövs stöd från HR, men processen måste vara smidigare än hur den brukar se ut.

En annan utmaning är lönesättning. Målet är någonstans att kunna ha en öppen diskussion kring varför lönen sätts som den gör. Procentuella löneökningar som gör att de bästa inte kan premieras utan snarare de som arbetat där längst blir här närmast ett systemfel. Kan inte chefen motivera en lönesättning – varför A och fått si och B så – är det omöjligt att upp nå ett transparent klimat och framförallt riskerar det att upplevas som orättvist och demotiverande av medarbetarna. (Detta är för vissa organisationer enklare sagt än gjort, med tanke på fackliga avtal etc.)

Gällande lönesättning pratade även Johan om Merit Money, något som jag tidigare varit inne på i inläggen om Jurgen Appelos management workouts och Resourceful Humans. I grunden handlar det om att låta medarbetare själva bestämma hur belöningar ska fördelas. Jag är själv lite kluven till denna modell även om tanken är spännande och passar i en agil organisation. Hos en del företag (både svenska och internationella) har detta snarare skapat missnöje än lett till positiva effekter. Syfte och omfattning spelar stor roll.

Gällande personliga utvecklingsplaner förordade Johan att inte krånga till det. Varför inte göra en stege där man är apprentice > journeyman > master, där en mästares uppgift är att utbilda nya?

Gabriella Ekström från Sogeti pratade om lean/agil HR utifrån “the Sogeti way”. Genom en platt organisation med enkelhet och entreprenörskap som ledord har de arbetat med en agil syn på HR långt innan det blev ett begrepp i sig. Sogeti har redan från börjat satsat mycket på kvalitetsarbete, och då blir en feedbackkultur och ständiga förbättringar en naturlig del. Chefer har mycket eget ansvar för HR-frågor, vilket hänger ihop med eget resultatansvar för respektive kontor.

Hennes övergripande råd:

• Krångla inte till det
• Kommunicera
• Skratta
• Njut av framgångar
• Gör det du säger att du ska göra
• Stötta så att chefer blir ledare

Så, vad kom vi fram till allt som allt?

• Agil HR är ett mindset som handlar om att stötta och skapa värde istället för att styra och kontrollera. Utgå från chefers behov och ha smidiga processer, inte hindrande.
• Gör det lätt för chefer att leda. Enkelhet i processer är oftast det bästa. Struktur behövs, men inte mer än nödvändigt.
• Våga testa > lär > förbättra
• Agil HR kanske är en trend mot ökad decentralisering. Många större organisationer såsom Ericsson har gått från att ha varit relativt decentraliserade till ökad centralisering. Nu svänger pendeln tillbaka. Något som även Tankefällan-herrarna Dalsvall och Lindström påstår genom denna bild:

Exploration Days - Boosta lärande och kompetensutveckling genom hackathons

Business Guilds - Skapa “kompetensteam” för att dela kunskap och gemensamma intressen

Kudo Box - Gör det enkelt för medarbetare att belöna varandra 

Work Expo - Hitta er organisations “varför”

Merit Money

Identity Symbols

Value Story

Delegation Boards

Ja, så här roligt har Agile People

Vi fick även celebert besök i form av Jeff Sutherland och Henrik Kniberg. Blir en utmaning att toppa, men vi får se!

Update: Peters slides ligger nu på Crisps blogg.

Här är en kort sammanfattning:
Min huvudpoäng var att för att en organisation ska kunna vara agil måste hela organisationen arbeta agilt. Det räcker inte med att utvecklarna gör det. I en Agiletransformation brukar fokus ligga på att införa rätt verktyg och processer, men HR-processer tenderar att hänga kvar i “den gamla världen”. Detta gynnar inte någon.

Agile kommer framförallt till sin rätt i komplexa och oförutsägbara miljöer, såsom mjukvaruutveckling. Varför agila metoder blivit så populära under de senaste decenniet är just att omvärlden blivit snabbare och mer komplex. Detta påstående ställdes på sin spets när en deltagare, en VD för ett börsnoterat bolag, påstod att alla företag lever i oföutsägbara miljöer, och tror dessa något annat arbetar de för lite med förändring.

Men även om verktygen och arbetssätten (exempelvis Scrum) byts ut i Agiletransformation räcker inte att bara att fokusera på dem. Det krävs också att HR-processer och ledarskap speglar de agila värderingarna och stöttar faktorer såsom självstyrande team, transparens och intern motivation. Det måste helt enkelt finnas en underliggande positiv människosyn. Beyond Budgeting-frontfiguren Bjarte Bogsnes illustrerar detta väldigt bra i sin process/leadership matrix. Säger processerna en sak (exempelvis att intern motivation och arbete i team är viktigt) och rewardmodellen en annan (exempelvis att alla bör ha individuella bonusar) stöttar inte lönesättningsmodellen det agila tänket. Och det är inte vad som sägs som räknas, utan vad som faktiskt görs.

Målet för en agil organisation torde vara att hamna i det övre, högra fältet. Ofta hamnar organisationer som börjar arbeta agilt (eller med Lean för den delen) i den övre, vänstra, men ledarskapet stannar kvar. En traditionell performance appraisal-process, där chefen bedömer en medarbetares måluppfyllelse en gång om året som sedan kopplas till en lönesättning, tenderar närmast att hamna i fältet längst ner till vänster.

En intressant diskussion var huruvida denna modell även gällde andra yrkesgrupper än utvecklare, exempelvis säljare. Även här tror jag denna modell är applicerbar. Ju mer komplex försäljningen är, desto mer lämplig är ett agilt arbetssätt. Säljer jag pennor eller någon annan enkel produkt är det enklast att motivera mig med provision. Men säljer jag en väldigt komplex produkt som kräver att jag samarbetar med andra och där det t.o.m. kan vara direkt skadligt för mitt företag att jag försöker få ett snabbt avslut på en affär, känns denna modell attraktiv. Jag har själv pratat med många säljare som inte alls triggas av bonusar utan av viljan att göra ett bra jobb och hela tiden lära sig mer om produkterna. Här är såklart frågan hur man anpassar ersättningsmodeller för att passa unika behov.

Några andra punker vi diskuterade:

• Rekrytering i agila organisationer – Hire for attitude, train for skill?
• T-formad kompetens – Låt medarbetare antingen bredda sig eller fördjupa sig beroende på vad de är intresserade av

En företagsledare måste inte kunna det som företaget säljer eller ens vara intresserad. Det här motverkar innovation och leder till en likriktning med samma styrkor och svagheter i alla företag. Med alla ägg i samma korg blir kraschen total när konjunkturen viker.

…

Vissa företag kan förstås konkurrera genom att vara snabba, storskaliga och kostnadsoptimerade, men vill vi ha ett innovativt näringsliv som kan stå emot de allt kraftigare konjunktursvängningarna krävs ett nytt sätt att tänka: branschkompetens, långsiktighet och samhällsnytta måste uppvärderas samtidigt som handeln med luft och spekulationer måste få mindre spelrum.

Jag tror personligen att framtidens mest framgångsrika organisationer kommer bryta mot denna trend och se helt annorlunda ut. Hur dessa organisationer kommer se ut kan oväntat nog illustreras med ett… badkar.

Tittar vi i backspegeln fanns skråverksamheter där specialiserade yrkesgrupper agerade på lokala marknader. I och med industrialismen kom fabriker och med det en massproduktion som kraftigt ökade konkurrensen. Detta industriella tänk finns till stor del kvar idag. Men i en komplex och mer dynamisk omvärld, där de flesta faktiskt arbetar med kunskap och inte vid ett löpande band, finns tendenser att återgå till det gamla sättet. Det blir inte längre lika självklart att kvaliteten på produkten blir högre eller priset lägre bara för att “fabriken” (läs: företaget) har 1000 anställda istället för 10. Kanske är det rentav tvärtom?

Alla de lokala hantverkare som försvann i samband industriella revolutionen kommer kanske tillbaka på allvar. Inte som smedjor men kanske genom IT-konsultbolag som Agical och Adaptiv. Även 2013 är craftsmanship viktigt.