Agil HR

Sveriges mest kända årliga Agile-konferens, Agila Sverige, ägde rum i veckan. Från att sedan starten 2008 varit en mer eller mindre renodlad konferens för utvecklare har den utvecklats till att samla betydligt fler sorters människor med intresse för Agile. Framförallt har ledarskapsfrågor fått större utrymme.

Agila Sverige består i huvudsak av två delar – blixttal och Open Space. Blixttal är, som hörs på namnet, korta tal inom olika ämnen som berör Agile. Att hålla ett blixttal på Agila Sverige har blivit lite av en grej – det anordnas workshops hur ett blixttal ska läggas upp på bästa sätt och luncher hos företag där talarna får öva inför publik. Allt detta gör att dessa blixttal ofta blir väldigt sevärda.

I år streamades hela konferensen live och finns nu att tillgå via denna länk. Programmet i sin helhet finns här.

De tal jag tyckte var mest intressanta ut ett HR-/ledarskapsperspektiv är:

• Maxa teamet – Evil Coach ger raka råd - Jimmy Janlén, Crisp (börjar 13:30 in i klippet)
• Servant Leadership – passar bra ihop med Agile och Lean? – Inga-Lill Holmqvist, Ericsson (börjar 48:10 in i klippet)
• Den befriade chefen - Bodil Björnberg och Elinor Lange, Ericsson (börjar 48:45 in i klippet)
• Gläns på intervjun/konsultintervjun – Hur ni lurar mig! - Sandra Sundberg på Citerus (börjar 11:30 in i klippet)
• Hellre ett bra team än ett agilt team - Anders Löwenborg, Aptitud
• Tidsrapportera?! Trams! Peter Kerschbaumer, Travellink
• Kollektivt kodägarskap och allmänningens tragedi – eller hur min kodbas inte blir utfiskad – Peter Antman, Crisp (11:40 min i klippet)
• Sitter du i förarsätet på ditt liv? – Henrik Kniberg, Crisp
• Restartup – Ny innovation i det gamla företaget – Per Mellqvist, Euroling (börjar 11:20 in i klippet)

Hör gärna av er om ni tycker något annat tal också bör vara med på listan.

I förra veckan fick jag chansen att besöka Katarina Bergs Ren & Kär HR. Talade gjorde Anna-Karin Laurell, VD för Salus Ansvar, innan Leila Ljungberg, HR-chef på Ciber, och jag fick äntra scenen som “Lilla panelen” (unga HR-kollegor som får berätta för alla alternativ-unga som Katarina själv uttrycker det).

Vi pratade bl.a. om varför det behövs mer smidiga processer inom HR, praktiska erfarenheter och Ulrich-modellens framtid.

Calle Blomberg & Leila Ljungberg (Ciber) som starka åsiktsmaskiner gjorde ingen besviken. Härligt med två så olika personlighet som delar en och samma övertygelse, nämligen att agilt HR inte alls är en fråga om ‘kejsarens nya kläder’. Det är en helt ny generation HR/Kulturbyggare på väg att ta över HR Sverige.

I ett tidigare inlägg skrev jag om Matti Klasson på Avanza Bank, och hur han arbetade med “agila målsamtal”. Istället för årliga mål satte han tillsammans med sina medarbetare istället kvartalsvisa, som sedan följdes upp genom one-on-one-samtal minst en gång varannan vecka. Genom det fick de en ständig puls i sitt arbete med målsättning som skulle vara väldigt svår att uppnå med årliga mål.

När jag presenterar detta tänk är det många som kommer med motfrågan: ”Hur ska cheferna få tid att stämma av med alla medarbetare varje vecka? Vem ska då göra deras jobb?”. Även om frågan är berättigad är mitt svar att löpande, behovsanpassade avstämningar och ett coachande förhållningssätt är en essentiell del av ett agilt ledarskap, och om chefen prioriterar ner sådana samtal till en gång per år är det ett fundamentalt fel. (Pia-Maria Thorén har skrivit ett längre resonemang om detta på sin blogg).

Jag är dock medveten om att för många organisationer är detta arbetssätt inte praktiskt genomförbart, exempelvis konsultföretag där chefer och medarbetare ofta är skilda åt fysiskt eller när cheferna har väldigt många underställda.

Ett intressant koncept som på många sätt kompletterar agila målsamtal är s.k. 15-5-rapporter. I korthet går 15-5 ut på att  låta dina medarbetare spendera 15 minuter per vecka att skriva en rapport som inte tar mer än 5 minuter för chefen att läsa.

Upphovsman är ingen mindre än Yves Chouinard, grundare till det många sätt unika klädföretaget Patagonia (Peter Antman nämner det bl.a. i sitt utmärka inlägg “Nu programmeras arbetslivet om”). Chouinards grundtanke var att om medarbetarna kontinuerligt svarade på ett antal frågor i detta format skulle de lättare få komma till tals samtidigt som alla får en bättre inblick i företaget.

Exempel på frågor kan vara:

•  Vad har du gjort under veckan?
• Vad har gått bra?
• Vilka utmaningar har du? Hur kan du bemöta dessa och behöver du något stöd?
• Vilken idé/förslag skulle skapa den största förbättringen i ditt arbete, team eller organisation?
• Hur mår du och hur är det allmänna tillståndet runt dig?

Det finns ingen speciell mall att följa, utan frågorna kan anpassas. Vanligtvis begränsas frågorna till två eller tre för att det ska vara rimligt att hinna svara på dem på 15 minuter.

Ett upplägg skulle exempelvis kunna vara att frågorna skickas ut på fredagen och besvaras under dagen, så att de till måndagen är sammanställda så att antingen chefen eller hela teamet kan läsa svaren.

Företag som testat metoden vittnar i många fall om att medarbetarna får en bättre helhetsförståelse och att det blir ett enkelt och effektivt sätt att låta medarbetarna få uttrycka idéer, be om hjälp men även lägga fram konstruktiv kritik och missnöje ifall något behöver förändras. Just för spridda organisationer kan sådana här rapporter effektivt “ersätta” fikasamtal och andra informella samtal som annars försvinner.

Konceptet har fått lite av en revival sedan 15Five introducerades, ett systemstöd för 15-5. Varje medarbetare får varje vecka ett antal frågor att svara på, som sedan sammanställs för chefen. Fördelarna enligt 15Five är att anställda känner sig hörda, chefer sparar tid och att informationsflödet både blir bättre och tydligare (att hantera detta via mail tenderar enligt dem snabbt att bli ohanterligt).

Lösningen har gjorts om lite och bygger inte helt på Chouinards tankar. Den faller tyvärr lite på att chef-medarbetar-relationen cementeras och att det inte går att göra svaren helt transparenta för alla. Ursprungsvarianten bygger mer på ett bottom-up-tänk. Dock gillar jag verkligen grundkonceptet och tror det kan fylla ett stort behov, framförallt i spridda organisationer där medarbetarna sällan träffas. Bara att låta alla få komma till tals och dela idéer, tips och kritik har en stor potential att öka engagemanget och i längden resultatet.

Efter att själv både ha arbetat för en leverantör av HR-system och som konsult i ett antal upphandlingsprojekt för HR- och Talent management-system kan jag med viss grund påstå detta: det finns extremt få HR-system som stödjer ett agilt tänk. Tvärtom bygger så gott som alla på ett väldigt traditionella och likformiga best practices med lååånga cykler och ett tydligt one-size-fits-all-tänk. För majoriteten fungerar dessa utmärkt, men för moderna organisationer som på något sätt försöker arbeta lättrörligt blir systemstödet ofta en flaskhals.

Det finns hopp. Rypple/work.com är kanske det mest kända Social Performance Management-verktyget, som har ett tydligt “agilt” tänk i form av ökat fokus på ständig feedback och transparens (exempelvis att du kan dela mål och göra de synliga). Small Improvements och 7Geese är andra exempel. Förutom work.com, som blivit uppköpt av CRM-giganten Salesforce, är de flesta av dessa aktörer små startups med relativt begränsad funktionalitet. Även om systemen passar många bra blir det inte riktigt intressant förrän de stora spelarna också tar till sig detta tänk.

Nu agiliserar vi världens HR-system
För att ändra detta har GreenBullet “utmanat” två stora leverantörer av HR-system, Cornerstone OnDemand och TalentSoft, hur de kan stödja ett agilt arbetssätt. Cornerstone OnDemand är ett amerikanskt system som i Gartners senaste analys rankades som det främsta i världen tillsammans med SuccessFactors. TalentSoft är ett franskt bolag som nyligen etablerade sig i Sverige, och som också fick ett mycket gott omdöme av Gartner.

Den 7 maj kommer GreenBullet tillsammans med TalentSoft köra ett webinar. Anmälan hittar du här.

Den 28 maj anordnar vi ett frukostseminarium tillsammans med Cornerstone OnDemand. Anmälan hittar du här.

What gets measured gets done

Ovanstående citat är en klassisk dänga, myntat av Peter Drucker, och ett vanligt argument för målstyrning. Men utifrån detta påstående ställer jag mig två frågor:

1. Kan allt verkligen mätas?
2. Vad händer med alla prestationer som inte mäts/är kopplade till mål?

I en traditionell performance management-process är oftast graden av måluppfyllelse det som avgör lönesättningen. Men frågan är om det räcker? I verkligheten skulle det isåfall kunna innebära:

• Medarbetare hellre sätter hellre för låga mål än för höga eftersom de då har större chans till löneförhöjning. Att sätta höga mål som är svåra att uppnå riskerar att bestraffas. Detta förstärker en kultur som snarare uppmuntrar medelmåttighet än topprestationer.
• Hur någonting gjordes spelar ingen roll så länge resultatet är det rätta. Detta är inte heller någonting som är önskvärt i de flesta organisationer.
• Allt annat, som inte är kopplade till målen, är av sekundär betydelse.

Utifrån denna problematik tror jag dels på mer styrning av beteenden, och dels på en ökad stretch i målen. Två bra exempel på organisationer som arbetat med detta är IKEA och Atlassian.

I IKEAs Performance & Values-modell är målen både att ge utrymme för individuell skicklighet och samtidigt sätta ett ramverk för hur resultat bör uppnås. Värderingar blir korrektionsaktiviteter för resultatet, där båda måste vara höga för att en prestation ska anses god. På så sätt efterlevs företagets värderingar och kultur.Ett annat bra exempel är Atlassian, som i sina performance ratings också införde en tvådimensionell skala. Istället för att enbart mäta prestation jämförs den med hur stretchat målet är. På så sätt efterlevs en “sikta-mot-stjärnorna-och-hamna-i-grantopparna”-mentalitet som jag tror är rätt sund.

Ett lästips är blogginlägget om Google och deras målsättningsmodell. Att lyckas med 65 % av det omöjliga är bättre än 100 % av det ordinära, som de fint uttrycker det.

Det senaste året har Pia-Maria Thorén utformat och implementerat en performance management-process utifrån ett agilt tänk för ett stort, svenskt industriföretag (över 20 000 medarbetare). I ett webinar förra veckan berättade hon närmare om hur det gått tillväga och erfarenheter därifrån. Här är hennes slides:

Var igår på ett frukostseminarium om agil HR, anordnat av Knowit, med Knowit-konsulterna Johan Oskarsson och Kajsa Montgomery och IT-konsultbolaget Sogetis HR-chef Gabriella Ekström som talare.

Johan Oskarsson inledde med att tala om HR utifrån sin erfarenhet som linjechef. En vanlig utmaning enligt honom är stela rekryteringsprocesser som ofta blir onödigt byråkratiska. Som chef vill han kunna anställa på dagen om det så behövs. Det ska kunna vara enkelt att kunna rekrytera snabbt. Givetvis behövs stöd från HR, men processen måste vara smidigare än hur den brukar se ut.

En annan utmaning är lönesättning. Målet är någonstans att kunna ha en öppen diskussion kring varför lönen sätts som den gör. Procentuella löneökningar som gör att de bästa inte kan premieras utan snarare de som arbetat där längst blir här närmast ett systemfel. Kan inte chefen motivera en lönesättning – varför A och fått si och B så – är det omöjligt att upp nå ett transparent klimat och framförallt riskerar det att upplevas som orättvist och demotiverande av medarbetarna. (Detta är för vissa organisationer enklare sagt än gjort, med tanke på fackliga avtal etc.)

Gällande lönesättning pratade även Johan om Merit Money, något som jag tidigare varit inne på i inläggen om Jurgen Appelos management workouts och Resourceful Humans. I grunden handlar det om att låta medarbetare själva bestämma hur belöningar ska fördelas. Jag är själv lite kluven till denna modell även om tanken är spännande och passar i en agil organisation. Hos en del företag (både svenska och internationella) har detta snarare skapat missnöje än lett till positiva effekter. Syfte och omfattning spelar stor roll.

Gällande personliga utvecklingsplaner förordade Johan att inte krånga till det. Varför inte göra en stege där man är apprentice > journeyman > master, där en mästares uppgift är att utbilda nya?

Gabriella Ekström från Sogeti pratade om lean/agil HR utifrån “the Sogeti way”. Genom en platt organisation med enkelhet och entreprenörskap som ledord har de arbetat med en agil syn på HR långt innan det blev ett begrepp i sig. Sogeti har redan från börjat satsat mycket på kvalitetsarbete, och då blir en feedbackkultur och ständiga förbättringar en naturlig del. Chefer har mycket eget ansvar för HR-frågor, vilket hänger ihop med eget resultatansvar för respektive kontor.

Hennes övergripande råd:

• Krångla inte till det
• Kommunicera
• Skratta
• Njut av framgångar
• Gör det du säger att du ska göra
• Stötta så att chefer blir ledare

Så, vad kom vi fram till allt som allt?

• Agil HR är ett mindset som handlar om att stötta och skapa värde istället för att styra och kontrollera. Utgå från chefers behov och ha smidiga processer, inte hindrande.
• Gör det lätt för chefer att leda. Enkelhet i processer är oftast det bästa. Struktur behövs, men inte mer än nödvändigt.
• Våga testa > lär > förbättra
• Agil HR kanske är en trend mot ökad decentralisering. Många större organisationer såsom Ericsson har gått från att ha varit relativt decentraliserade till ökad centralisering. Nu svänger pendeln tillbaka. Något som även Tankefällan-herrarna Dalsvall och Lindström påstår genom denna bild:

Jurgen Appelo har under de senaste månaderna släppt ett antal management workouts, som mer eller mindre kan beskrivas som ett gäng ganska handfasta och enkla råd hur en organisation kan bli mer agil:

Exploration Days - Boosta lärande och kompetensutveckling genom hackathons

Business Guilds - Skapa “kompetensteam” för att dela kunskap och gemensamma intressen

Kudo Box - Gör det enkelt för medarbetare att belöna varandra 

Work Expo - Hitta er organisations “varför”

Merit Money

Identity Symbols

Value Story

Delegation Boards

Nyligen hemkommen från andra träffen med vårt agila HR-nätverk. Denna gång med temat agil HR “from the trenches”. Stort tack till Peter Antman och Petter Weiderholm som gästföreläste om sina erfarenheter från Polopoly respektive Spotify, och Jimmy Janlén som höll i en skön övning om vitsen med självorganiserande team.

Ja, så här roligt har Agile People

Vi fick även celebert besök i form av Jeff Sutherland och Henrik Kniberg. Blir en utmaning att toppa, men vi får se!

Update: Peters slides ligger nu på Crisps blogg.

I förra veckan höll jag ett frukostseminarium med temat “Agile för HR-chefer” ute i Kista. Många spännande deltagare, med en majoritet HR-chefer från teknik- och IT-bolag i olika storlekar.

Här är en kort sammanfattning:
Min huvudpoäng var att för att en organisation ska kunna vara agil måste hela organisationen arbeta agilt. Det räcker inte med att utvecklarna gör det. I en Agiletransformation brukar fokus ligga på att införa rätt verktyg och processer, men HR-processer tenderar att hänga kvar i “den gamla världen”. Detta gynnar inte någon.

Agile kommer framförallt till sin rätt i komplexa och oförutsägbara miljöer, såsom mjukvaruutveckling. Varför agila metoder blivit så populära under de senaste decenniet är just att omvärlden blivit snabbare och mer komplex. Detta påstående ställdes på sin spets när en deltagare, en VD för ett börsnoterat bolag, påstod att alla företag lever i oföutsägbara miljöer, och tror dessa något annat arbetar de för lite med förändring.

Men även om verktygen och arbetssätten (exempelvis Scrum) byts ut i Agiletransformation räcker inte att bara att fokusera på dem. Det krävs också att HR-processer och ledarskap speglar de agila värderingarna och stöttar faktorer såsom självstyrande team, transparens och intern motivation. Det måste helt enkelt finnas en underliggande positiv människosyn. Beyond Budgeting-frontfiguren Bjarte Bogsnes illustrerar detta väldigt bra i sin process/leadership matrix. Säger processerna en sak (exempelvis att intern motivation och arbete i team är viktigt) och rewardmodellen en annan (exempelvis att alla bör ha individuella bonusar) stöttar inte lönesättningsmodellen det agila tänket. Och det är inte vad som sägs som räknas, utan vad som faktiskt görs.

Målet för en agil organisation torde vara att hamna i det övre, högra fältet. Ofta hamnar organisationer som börjar arbeta agilt (eller med Lean för den delen) i den övre, vänstra, men ledarskapet stannar kvar. En traditionell performance appraisal-process, där chefen bedömer en medarbetares måluppfyllelse en gång om året som sedan kopplas till en lönesättning, tenderar närmast att hamna i fältet längst ner till vänster.

En intressant diskussion var huruvida denna modell även gällde andra yrkesgrupper än utvecklare, exempelvis säljare. Även här tror jag denna modell är applicerbar. Ju mer komplex försäljningen är, desto mer lämplig är ett agilt arbetssätt. Säljer jag pennor eller någon annan enkel produkt är det enklast att motivera mig med provision. Men säljer jag en väldigt komplex produkt som kräver att jag samarbetar med andra och där det t.o.m. kan vara direkt skadligt för mitt företag att jag försöker få ett snabbt avslut på en affär, känns denna modell attraktiv. Jag har själv pratat med många säljare som inte alls triggas av bonusar utan av viljan att göra ett bra jobb och hela tiden lära sig mer om produkterna. Här är såklart frågan hur man anpassar ersättningsmodeller för att passa unika behov.

Några andra punker vi diskuterade:

• Rekrytering i agila organisationer – Hire for attitude, train for skill?
• T-formad kompetens – Låt medarbetare antingen bredda sig eller fördjupa sig beroende på vad de är intresserade av

SvD Brännpunkt publicerade i veckan ett intressant debattinlägg av Agical-konsulterna Ola Ellnestam och Joakim Ohlrogge - Att dela in världen är ett riskabelt tankefel. I korthet kritiseras företags kortsiktighet och fokus på vinst framför innovationförmåga och kunskap.

En företagsledare måste inte kunna det som företaget säljer eller ens vara intresserad. Det här motverkar innovation och leder till en likriktning med samma styrkor och svagheter i alla företag. Med alla ägg i samma korg blir kraschen total när konjunkturen viker.

…

Vissa företag kan förstås konkurrera genom att vara snabba, storskaliga och kostnadsoptimerade, men vill vi ha ett innovativt näringsliv som kan stå emot de allt kraftigare konjunktursvängningarna krävs ett nytt sätt att tänka: branschkompetens, långsiktighet och samhällsnytta måste uppvärderas samtidigt som handeln med luft och spekulationer måste få mindre spelrum.

Jag tror personligen att framtidens mest framgångsrika organisationer kommer bryta mot denna trend och se helt annorlunda ut. Hur dessa organisationer kommer se ut kan oväntat nog illustreras med ett… badkar.

Tittar vi i backspegeln fanns skråverksamheter där specialiserade yrkesgrupper agerade på lokala marknader. I och med industrialismen kom fabriker och med det en massproduktion som kraftigt ökade konkurrensen. Detta industriella tänk finns till stor del kvar idag. Men i en komplex och mer dynamisk omvärld, där de flesta faktiskt arbetar med kunskap och inte vid ett löpande band, finns tendenser att återgå till det gamla sättet. Det blir inte längre lika självklart att kvaliteten på produkten blir högre eller priset lägre bara för att “fabriken” (läs: företaget) har 1000 anställda istället för 10. Kanske är det rentav tvärtom?

Alla de lokala hantverkare som försvann i samband industriella revolutionen kommer kanske tillbaka på allvar. Inte som smedjor men kanske genom IT-konsultbolag som Agical och Adaptiv. Även 2013 är craftsmanship viktigt.

Henrik Kniberg skickade nyss ut en väldigt intressant post i Agile Sweden-maillistan. Efter att ha avslutat en workshop med ett antal “tankeledare” inom agile/lean produktutveckling skriver han:

Agile har lärt oss att leverera fungerande programvara. Men vi ser allt för många organisationer som fokuserar på att leverera features (velocity mm), istället för att fokusera på själva produkten och problemet som programvaran ska lösa.

Det har dykt upp ett antal olika angreppssätt för att lösa detta (lean startup, impact mapping, mm), vi diskuterade dessa och pratade om våra egna erfarenheter, och enades om denna gemensam nämnare:

Great results happen when:
1. People know why they are doing their work.
2. Organizations focus on outcomes and impacts rather than features.
3. Teams decide what to do next based on immediate and direct feedback from the use of their work.
4. Everyone cares.

Svårare (eller enklare?) än så är det kanske inte.

Uppdatering: Gojko Adzic har i blogginlägget The February Revolution utvecklat tankarna. Helt klart lästvärt.

När Katarina Berg från Swedbank föreläste för vårt agila HR-nätverk Agile People för några veckor sedan kritiserades traditionell performance management rätt så hårt. Och med all rätt. Behöver verkligen prestationer styras? Eller blir det, paradoxalt nog, snarare ett hinder för riktigt bra prestationer?

Katarina sammanfattar tankarna på sin blogg:

I en allt snabbrörligare värld, så måste besluten, målen och utvärderingen av desamma tas/ges närmare inpå. Detta gäller både i tid och nivå. Årlig summering och i bästa fall halvårsuppföljning verkar både verklighets- såväl som verksamhetsavvarande.

Sunt förnuft (behandla er personal som de vuxna individer de är) och en positiv människosyn gör att organisationer och chefer snarare bör fokusera på att röja i ”hinderbanan” än att konstruera komplexa och rigida regler och uppföljningsmallar. Säkerställ snarare att ni möjliggör för medarbetarna att ta och känna ansvar.

Var befinner ni er? Arbetar ni fortfarande med Performance Management i dess mest traditionella form, är HR processägare och tar fram fasta mallar till årligt återkommande aktiviteter, har ni årliga utvecklingssamtal, arbetar ni med budget, sysselsätter ni er organisation med en stor medarbetarundersökning en gång om året och/eller sätter ni mål, KPIer och följer upp med någon form av Styrkort årsvis?

…eller arbetar ni med Performance Development (på riktigt), ser er främst som Kulturbyggare och har hittat ett naturligt intresse och affärsförståelse för frekvent avstämning, har ni aktivitets planer och mäter ESI och LSI genom aktuella och små temperaturmätare, är målen inte längre fådda och dessutom självreglerande.

Katarina är inte ensam om dessa tankar. Bjarte Bognes på Statoil och frontfigur för Beyond Budgeting har länge varit en motståndare till begreppet.

Accidentally or by design, I believe the phrase performance management sends a negative message. What do employees hear in this phrase? “If we want good performance, we must manage you.”

Competent and intelligent employees want to be led, not managed. The job of managers should be to create the conditions that allow great performance to take place. This usually means they should lead more and manage less.

This is one reason to reconsider the performance management label and the thinking behind it. Another reason is our decreasing ability to effectively manage performance in an unpredictable and rapidly changing business world.

With growing geo-political and financial instability and businesses and opportunities appearing and disappearing at Internet speed, there often isn’t time to wait for traditional management to tell us what to do. Even if people were machines, the future would still be less manageable than ever.

Kritiken kan egentligen sammanfattas i två punkter:

1) Det är ett väldigt ineffektivt sätt att arbeta i en snabbrörlig värld.

2) Det är odemokratiskt och bygger i grunden på en negativ människosyn.

Den naturliga följdfrågan blir naturligtvis: Vad ska man göra istället?

Katarina nämner Performance Development, där målen stäms av ofta och blir självreglerande. Detta tänk påminner om Peter Antmans alternativ till årliga utvecklingssamtal och hur man använder agila målsamtal på Avanza.

1) Effektiv målsättning i en snabbrörlig värld bygger på agilt tänk med en ständig “puls” i målsättningen och korta feedbackloopar. En pågående och iterativ approach till dialog och feedback skapar så mycket mer värde.

2) En chefs roll är snarare att hjälpa medarbetaren uppnå målen och undanröja hinder än att bestämma. Performance-processen blir mer som ett samarbete, där medarbetaren själv har det största ansvaret. Fokuset i traditionella performance management-processer på att utvärdera blir på något sätt väldigt reaktivt och odemokratiskt i dagens organisationer.

En stor källa till inspiration inom detta område är Bjarte Bogsnes rapport av ett s.k. Grassroots Hackathon på Management Innovation eXchange, där han bad allmänheten om fräscha och moderna alternativ till performance management. Rapporten finns att ladda ner här. Här finns ungefär 10 000 förslag på nya alternativ till performance management.

Just nu hjälper vi på GreenBullet ett antal företag att forma nya performance-processer anpassade för moderna, snabbrörliga företag. Hör gärna av dig om ni vill ha hjälp!

Vet du hur mycket ett flygplan som flyger från punkt A med målet punkt B avviker från rätt kurs? 10 % 20 %? Nej, faktum är att planet avviker från den planerade kursen hela 70-99 % av tiden.

Olika vindar, stormfronter och molntäcken gör att kursen ändras och små korrigeringar måste göras hela tiden. Dock spelar det ingen större roll eftersom det övergripande målet i sig är givet, nämligen att ta sig från punkt A till B.

Samma sak gäller målsättning. Sålänge det finns en övergripande vision och alla vet var de ska finns inget egenvärde i att alla “delmål” nödvändigtvis måste uppfyllas. Tvärtom är det bättre att ta hänsyn till att omgivningen är oförutsägbar och förutsättningarna hela tiden förändras. Sikta inte på perfektion utan var snarare beredd på konstanta korrigeringar.

Tänk på detta nästa gång du plan-erar (höhö).

Henrik Kniberg och Anders Ivarssons artikel om hur Spotifys utvecklingsavdelning organiserar sig, Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters and Guilds, har fått mycket uppmärksamhet. Modellen tycker jag är mest intressant eftersom den egentligen bortser från traditionella chefer och istället delar upp ledarskapet i ett antal olika delar.

Väldigt, väldigt kort sammanfattat består Spotifys organisation av krossfunktionella, självstyrande team (Squads), som tillsammans med närliggande delar av produkten utgör ett antal Tribes. För att organisationen ska kunna skala, samarbeta på ett effektivt sätt och alla kunna ta del av varandras kunskaper finns även grupper av medarbetare med samma kompetenser och intressen – Chapters för grupper inom respektive Tribe och Guilds för grupper över olika Tribes.

För er som inte förstod så mycket av det jag skrev: Här får ni en bild.

Den matrisorganisationsliknanden modellen i sig är inget revolutionerande. Det finns dock vissa skillnader. Författarna skriver:

Genom att dela upp ledarrollerna i “professorer”, “entreprenörer” och “facilitatörer” får vi också en tydlig bild över hur Autonomy, Mastery och Purpose kan främjas.

• Professorna (produktägaren) sätter ramar och ansvarar för vad som ska göras – Purpose
• Entreprenören (chapter lead) fokuserar på hur detta ska uppnås – Mastery
• Facilitatorn (coachen) utvecklar och förbättrar arbetssätten inom självorganiserande team – Autonomy

Vad jag tycker är mest tilltalande med modellen är att den tonar ner vikten av chefer och istället främjar ledare. Genom att arbeta i självstyrande team och krossfunktionellt blir aldrig en formell chef en flaskhals på samma sätt som i en hierarkisk organisation. Beslut kan tas snabbare där informationen är som störst. Jag tror fortfarande formella chefer behövs, men det känns sunt att dela upp olika ledarroller. Spotifys modell visar verkligen vägen.

Vad är du? Entreprenör, professor eller facilitator?