Inspelningarna från Agile People Sweden 2015

Tack alla fantastiska talare, deltagare och sponsorer som gjorde Agile People Sweden 2015 till en succé. För er som missade konferensen eller vill återuppleva finns nu inspelningarna på Youtube.

Några tips:

Jos de Blok – Humanity Over Bureacracy

Det åtminstone jag såg allra mest fram emot på förhand var Jos de Blok, som är grundare till holländska hemtjänstorganisationen Buurtzorg. Buurtzorg består av nästan 10 000 medarbetare och kombinerar hög kundnöjdhet, kraftig tillväxt, låga kostnader med att vara helt chefslösa. Här är hans historia:

 

Meri Williams – Practical Diversity: Creating Space for Everyone to Be Awesome

Meri Williams key note om mångfald, som avslutade konferensen, var enligt många den absoluta höjdpunkten på konferensen:

Paneldebatt om självstyrande organisationer

En tredje film jag verkligen rekommenderar är paneldebatten, som förutom Jos och Meri även bestod av James Priest, Karin Tenelius och Maria Furenmo.

Alla filmer från Agile People Sweden 2015

Leave a comment

Varför skapar så få förbättringsprojekt reella förbättringar?

Det låter såklart väldigt motsägelsefullt att förbättringsprojekt inte skulle leda till det bättre. Men tyvärr fallerar många sådana initiativ. Varför är det så?

Rent krasst är det inte särskilt svårt att identifiera förbättringar. De flesta kan nog på rak arm rada upp ett antal idéer om hur verksamheten kan utvecklas på olika sätt. Samma sak gäller att börja implementera dem.

Svårigheten ligger i att slutföra förbättringar. Att följa upp att de faktiskt används, ersätter det gamla sättet och blir det “nya normala”. Även förbättringsprojekt kan kosta betydligt mer än det smakar så länge det bara är påbörjat. Det är först när de är slutförda som de kan generera värde.

Med slutfört menar jag förstås inte att initiativet aldrig mer ska ses över, utan snarare att någonting kan levereras och användas. Att leverera ofta, lära och hela få in förbättringar är kärnan i det agila enligt mig.

2 Comments

Den atletiska organisationen

Kan man se organisationer som kroppar? Ja, varför inte? Ordet lean anspelar ju exempelvis på mager. Egentligen inget särskilt säljande namn. Även om det kanske är bättre att vara mager än överviktig är det inget tillstånd som kan anses särskilt positivt. Som organisation vill du inte enbart vara förknippad med att vara slimmad.

Fortsätter vi liknelsen vid kroppar och kommer till ”agil” får detta givetvis räknas som en positiv egenskap, men det är inte tillräckligt. Du kan vara hur böjlig eller smidig som helst, men har du inga muskler eller skelett som håller dig uppe spelar det ingen roll.

Varför är det (vad jag vet) ingen som isåfall pratar om ”den atletiska organisationen”?

  • Tillräckligt med skelett och muskler för att ha en stabil grund
  • Tillräckligt smidig för att kunna anpassa dig (dock inget orörligt muskelberg)
  • Varken osunt fet eller osunt mager

Kanske blir organisationen atletisk genom att ta det bästa från Lean (fokusera på värdeskapande och minimera slöseri) och Agile (maximera lärandet genom iterationer)? Precis som en atlet tränar regelbundet blir du genom Agile bra genom att göra saker ofta. Du gör rätt ibland och fel ibland. Huvudsaken är att du inte står stilla för länge.

2 Comments

Klarhet – Nyckeln till effektiva team?

Buffer är ett intressant företag att följa. Inte enbart för att de har en spännande produkt utan även för att de på kort tid och med relativt få medarbetare visar upp god vinst.

I deras presentation “The Buffer Culture” visar de upp sina ledord. Vad jag tycker är extra intressant är deras fokus på kommunikation. Att kommunikation är viktigt känner de flesta till, men hur gör man om detta till något konkret? Sidorna 10 och 11 handlar om just detta.

 Kanske är en nyckeln till effektiva team att ha en kultur där man nästan överkommunicerar?

Leave a comment

Datadriven HR

Traditionellt sett är HR duktiga på att ta ut statistik och rapporter, men stannar ofta vid denna nivå. Få har på riktigt börjat analysera data och i syfte att skapa bättre beslutsunderlag och genomföra förbättringar. För en agil HR-avdelning är det dock en naturlig utveckling att bli datadriven.

Om du är insatt i agila metoder och Lean känner du säkert till Lean Startup-metodikens mantra “Build – Measure – Learn” och PDCA-cykeln (Plan – Do – Check – Act). På liknande sätt kan HR följa upp att de insatser som görs faktiskt får avsedd effect. Hur påverkar exempelvis en utbildning i försäljning säljarnas resultat?

Ett annat exempel på en affärsmässig analys kan vara att undersöka personalomsättning. Medan traditionell rapportering enbart talar om nuvarande läge handlar HR Analytics om att hitta samband och orsaker. Varför slutar medarbetare? Hur kan vi i framtiden förhindra oönskad personalomsättning genom att förutse de vanligaste orsakerna?

HR Analytics
HR Analytics är ett begrepp som verkligen är på uppgång inom HR-världen, och kan beskrivas som en metod för att utveckla insikter genom att länka HR-data, undersökningar och data från övriga organisationen (exempelvis finansiell data) genom olika statistiska tekniker. Till skillnad från Big Data, som handlar om stora mängder data, behöver inte HR Analytics vara särskilt svårt att komma igång med. Analys av HR-data handlar inte nödvändigtvis om mängden data utan snarare vad och hur man arbetar med den. Hellre ”Good Data” än ”Big Data”.

En bra liknelse är att se analys av HR-data som att ta en röntgenbild på ett sjukhus. Det medför en viss kostnad och löser inga problem i sig, men sparar både tid och pengar eftersom det snabbt ger en hint om vad problemen är och var de finns.

  • Förutsatt att kvaliteten är tillräckligt god (den behöver dock inte vara 100 % perfekt) innehåller HR-system mycket data som går att arbeta med – alltifrån lön och frånvaro till medarbetarsamtal och kompetens
  • Börja smått och arbeta iterativt
  • Skapa en kultur av data-drivna beslut
  • Bestäm syfte och åtgärder, inte bara att en analys ska göra
  • Ägna tid åt att presentera resultatet på ett begripligt sätt – visualisera mycket och berätta historier

På min andra blogg, HRTinsight.com, har jag skrivit ett mer fördjupat inlägg kring hur du kan komma igång med HR Analytics.

Leave a comment

Hangout med Heiko Fischer

Heiko Fischer är frisk fläkt inom HR med sina för många provocerande idéer om att HR inte är en funktion utan en kompetens som kan distribueras ut inom en organisation (ni som följt bloggen vet att jag brukar tjata om honom då och då). Själv lade han exempelvis som HR-chef på tyska spelföretaget Crytek ner HR-funktionen helt och hållet. Nyligen hölls en längre hangout där han intervjuades om sina tankar:

Leave a comment

Management 3.0 Workout – Ny gratisbok av Jurgen Appelo

En av mina absoluta favoritförfattare, Jurgen Appelo, släppte i dagarna en ny gratisbok – Management 3.0 Workout. Själv beskriver han den så här:

The book Management 3.0 Workout offers concrete games, tools, and practices for all workers so they can introduce better management, with fewer managers.

  • How can we measure team performance?
  • How can we decide on salaries and bonuses?
  • How can we define job titles and career paths?
  • How can we replace performance appraisals?
  • How can we motivate our workers?
  • How can we change the organization’s culture?

In agile organizations managers are expected to be “servant leaders” and “systems thinkers”, but nobody explains exactly how to do this on a Monday morning. ”Empowering workers” and “Delighting customers” is crucial, but it’s not concrete. Managers, and everyone else, need to know “how” because most organizational problems are management problems.

m30workout

Till skillnad från de flesta andra böcker är den extremt konkret med sitt fokus på olika verktyg och övningar. Mycket är även intressant ur ett HR-perspektiv, exempelvis:

  • Metrics Ecosystem
  • Work Profiles and Project Credits
  • Salary Formula
  • Kudo Box and Kudo Cards
  • Personal Maps
  • Delegation Boards and Delegation Poker
  • Work Expo
  • Value Stories and Culture Books
  • Improvement Dialogues and Copilot Programs

Boken finns att ladda ner här.

1 Comment

Ny blogg om HR-system

En ny HR-blogg har sett dagens ljus. Ända sedan personalvetarexamen har jag jobbat inom gränslandet HR och IT – först på HR-och lönesystemsleverantören Aditro, därefter med konsulttjänster kring val av systemleverantör och processutveckling för mellanstora och stora företag, och nu som specialist inom globala HR-system på ett av Sveriges största företag. Genom detta har jag fått inblick i HR/IT-världen både ur ett leverantörs-, konsult- och kundperspektiv. Därför ville jag med en ny blogg mer fokuserad på detta område dela mina tankar och idéer.

HRTInsight.com, som bloggen heter, kommer jag främst skriva analyser och guider och ge tips kring hur du lyckas med inköp, implementation och förvaltning av HR-system.

Bland mina första sidor och inlägg finns:
Sammanställning av HR-system på svenska marknaden
Sammanställning av outsourcingleverantörer för lön och HR
Tankar kring agila implementatationsprojekt (vad annars?)
Skillnaden mellan cloud och SaaS

Kolla gärna om du är intresserad och hör gärna av dig om du har tips på ämnen eller frågor!

PS. Givetvis kommer denna blogg leva kvar.

Leave a comment

Lewins ekvation

Lewins ekvation, skapad av socialpsykologen Kurt Lewin, är en viktig utgångspunkt när det gäller att skapa agila organisationer. Kortfattat innebär ekvationen, b = f(p,e), att beteendet är funktionen av en person och hans eller hennes omgivning. Kombinera detta med vad i princip varje psykolog eller coach säger idag: Du kan inte ändra en person direkt för att ändra deras beteenden. Kvar finns att ändra omgivningen.

HR-processer handlar om att skapa en omgivning där rätt sorts beteenden uppmuntras för den kultur organisationen vill uppnå. Det är exempelvis väldigt svårt att få en grupp säljare att jobba tillsammans som ett team om deras löner till stor del baseras på individuella bonusar. Det behöver inte givetvis vara fel att göra så, men omgivningen påverkar deras beteende att tänka mer på sig själv.

Skapar ni rätt omgivningar?

Leave a comment

Optimizing for happiness

Grym presentation av Tom Preston-Werner om GitHubs företagskultur

3 Comments

När till och med Kotter ändrar sig…

John P. Kotter, som blivit en riktig guru inom förändringsledarskap med sin åtta-stegs-modell beskriven i boken Leading Change, gjorde för några år sedan ett intressant uttalande i Harvard Business Review:

Traditional hierarchies and processes, which together form an organization’s “operational system,” do a great job of handling the operational needs of most companies, but they are too rigid to adjust to the quick shifts in today’s marketplace. The most agile, innovative companies add a second operating system, built on fluid, network-like structure, to continually formulate and implement strategy. The second operating system runs on its own processes and is staffed by volunteers from throughout the company.

Agilitet och stabilitet är inte två skilda världar. En organisation behöver båda delar. Kommer exempelvis att tänka på Marie Hallander-Larsson, fd. HR-direktör på Swedbank, som en gång fick frågan “Vad skulle du göra om HR fick återuppfinnas?”. Svaret blev 1) erbjuda riktigt bra service centers och 2) arbeta mer i små, krossfunktionella task forces”. Stabilitet genom bra grundläggande leveranser, och snabba, kundfokuserade insatser där det behövs. Allt för affärens bästa.

Leave a comment

Vanliga fällor i arbetet med ständiga förbättringar

Alla framgångsrika organisationer jobbar på något sätt med ständiga förbättringar. Det må låta självklart att göra det, men är inte på något sätt trivialt för det. Här är några av de vanligaste orsakerna till att detta arbete inte alltid lyckas:

1. En kultur där alla skyller på varandra istället för att hjälpas åt
Det är bara att inse – det är betydligt enklare att skylla på andra, vare sig det är en annan avdelning eller ledningen. Men har ni verkligen borrat er ner i grundproblematiken så långt ni kan? Ett tips: Testa att förbjuda att skylla på andra. Låt det råda en “no blame-kultur”. Skapa en stolthet i att faktiskt göra något åt saker så långt det går.

2. Förbättrar fel saker
En central del i arbetet med att förbättringar i tjänsteföretag att skilja mellan värdeskapande efterfrågan (value demand) och icke-värdeskapande efterfrågan (failure demand). Värdeskapande efterfrågan är det en organisation finns till för och som skapar ett värde för kunden.  Allt annat är ”falska” behov som bör minimeras i antal.

Enkelt exempel för en HR-avdelning: Värdeskapande efterfrågan kan vara att en chef skickar in formulär om en nyanställd. Det är något som en chef ska göra, och som därför kan anses som värdeskapande när det kommer in. Icke-värdeskapande efterfrågan uppstår om chefen inte förstår hur formuläret ska fyllas i och därför måste kontakta HR för att få hjälp, fyller i det felaktigt så att det måste göras om eller måste höra av sig igen för att följa upp status på ärendet. Detta tar onödig tid för både chefen och HR, ökar kostnaden och bör i möjligaste mån undvikas.

För största möjliga utväxling i arbetet med ständiga förbättringar bör fokus framförallt läggas på arbete som 1) definierats som icke-värdeskapande och 2) med stor sannolikhet kan uppstå igen.

 3. För många initiativ på samma gång
För mycket på gång samtidigt gör lätt att luften går ur snabbt. Håll arbetet med förbättringar prioriterat och fokuserat. Det är bättre att en åtgärd faktiskt genomförs och följs upp på ett vettigt sätt än att tio idéer är på planeringsstadiet men aldrig kommer till skott.

4. Glaset är halvtomt – snarare än halvfullt
Förbättringar är någonting positivt. En hälsosam organisation förbättrar hela tiden eftersom det alltid finns saker att förbättra. Det betyder inte att saker i sitt nuvarande form nödvändigtvis är jättedåliga för det. Så glöm inte att börja och sluta retrospectives eller förbättringsmöten med vad som fungerar bra. Positiv feedback förstärker goda beteenden, vilket ju också blir en förbättring.

Leave a comment

Vad kännetecknar ett bra tavelmöte?

De flesta grupper som arbetar agilt eller med Lean väljer att varje morgon ha ett kort avstämningsmöte. Upplägget kan se lite olika ut, men standard är att gå igenom tre frågor:

  • Vad gjorde jag igår?
  • Vad ska jag göra idag?
  • Behöver jag hjälp med något? (Finns det något som hindrar mig?)

Syftet med mötena är att alla ska få en uppfattning om vad som är på gång, att hitta potentiella hinder och öka delaktighetet i gruppen.

Hos min nuvarande uppdragsgivare (en systemstödsgrupp på ett HR Shared Service Center) kör vi, med gott resultat, till exempel tavelmöten varje morgon med en digital kanban-tavla som stöd.

Jag är helt övertygad om dessa möten är ett bra verktyg för att göra gruppen mer effektiv och sammansvetsad. Dock finns alltid en risk att mötena upplevs som en “tom ritual” utan egentligt värde. För att undvika detta brukar jag tänka på fem “regler” för ett bra tavelmöte:

  • Alla förstår syftet med mötena
  • Alla är involverade
  • Alla tar ansvar för sin del – ingen behöver egentligen leda mötet eller fördela ordet
  • Alla är förberedda (det räcker med att snabbt tänka igenom de tre frågorna någon minut innan)
  • Det går snabbt (skulle någon diskussion uppstå lämnas den till efter mötet med de som berörs)

Uppfylls dessa punkter tror jag sannolikheten att lyckas är betydligt större.

Vad mer tycker du kännetecknar ett bra tavelmöte?

2 Comments

Passerar era HR-processer detta test?

Medarbetarundersökningar, utvecklingssamtal, successionsplanering…listan över HR-processer är lång. Men kan du för varje process svara ja på dessa frågor?

1. Kan du på ett enkelt sätt förklara värdet av de aktiviteter som görs ur ett affärsmässigt perspektiv och till en som inte jobbar inom HR?

2. Görs något med utfallet eller används det indirekt för att ta beslut eller genomföra förändringar?

3. Förbättrar den kulturen och de anställdas förmågor?

4. Finns det en riktigt, riktigt bra affärsmässig anledning att göra det?

5. Passar den organisationen?

6. Finns det något legalt krav eller något som signifikant reducerar risken för organisationen?

7. Finns den för att för att ni tror på den? (Och inte bara för att det anses best practice och alla andra gör det)

Om svaren är ja – grattis!

Om svaren är nej – testa att göra om till svaren blir ja.

1 Comment

Så här ersatte Adobe de årliga medarbetarsamtalen

Att fler och fler organisationer väljer att mer eller mindre avskaffa årliga medarbetarsamtal till förmån för kortare, mer regelbundna samtal är en tydlig trend. Ett företag som fått stor uppmärksamhet för dessa beslut är mjukvarubolaget Adobe.

Den gamla processen
I en intervju med Ryan Estis beskriver Adobes HR-chef Donna Morris beslutet som naturligt. Årliga samtal enligt den klassiska modellen med formulär, rakningar och kalibreringar upplevdes inte som värdeskapande av organisationen, snarare demotiverande och skapade ofta vad hon kallar en negativ “baksmälla” efter oväntad återkoppling. I synnerhet skapade medarbetarsamtalen inte värde kontra den tid som HR, chefer och medarbetare var tvungen att lägga på processen. Vid en uträkning visade det sig att det totalt lades 80 000 timmar, vilket motsvarar ungefär 43 heltidsanställda. Värst av allt var kanske att många högpresterare valde att sluta på grund av detta.

As a company, we were continuing to evolve from box software that takes 12 to 18 months to release to cloud-based software, real-time services, and cutting-edge digital marketing.

But on the people resources side, a lot of our core processes had stayed the same. We just weren’t seeing positive results from the way we had been addressing performance.

Den nya processen
Istället för att fortsätta tog Adobes HR-avdelningen fram en helt ny metod, s.k. check-ins. Denna består i grunden av tre delar:

  • Förväntningar – Minst en gång om året ombes varje medarbetare föreslå vilka förväntningar denne har till sin chef. Dessa diskuteras sedan gemensamt och dokumenteras.
  • Återkoppling – Alla anställda har rätt att regelbundet få återkoppling på sina prestationer. En gång om året räcker inte. På Adobe är riktlinjen minst en gång i kvartalet, men det allra bästa är om de kan anpassas till varje avdelnings “puls”. För en utvecklingsavdelningar kan detta exempelvis innebära att check-in-samtalen hålls efter varje sprint.
  • Utveckling – Varje anställd äger sin karriär och sin personliga utvecklingsplan. Medarbetarna uppmuntras att tänka kring hur de kan utvecklas i sin nuvarande roll och att ha en öppen dialog kring framtida karriärvägar.

Två viktiga principer för det nya sättet

1. Enligt HR-chefen är processen det centrala, inte verktygen. Adobes mål är att vara “brilliant at the basics”, och eftersom de inte kunde hitta något perfekt verktyg valde de att inte skaffa något över huvud taget.

2. Kommunikation och träning är extremt viktigt. För att processen skulle vara sammanhållen och förstådd av alla lades mycket tid på utbildningar för att förklara syftet och de olika stegen i samtalet. HR-avdelningen upprättade även ett supportcenter, där alla (oavsett roll eller nivå) kunde höra av sig för att få hjälp kring exempelvis hur de gav återkoppling, satte förväntningar eller skapade en utvecklingsplan.

…och resultatet?

Ja, resultatet lät inte vänta på sig. Efter ett år hade Adobe minskat sin personalomsättning av önskad personal med 2 % och medarbetarnöjdheten ökat. HR-chefen talar även andra positiva effekter av check-in-samtalen, såsom att en ökad delaktighet ökar engagemanget och viljan att bidra.

What I would challenge people in our function to think about is: how do we make the best impact to the business? It’s beyond hiring and paying people — it truly can be about helping to lead the growth, transformation, and innovation of the business. The role of HR needs to become more akin to a consultant to the business.

Lästips: Adobes egna blogginlägg om införande av check-ins

2 Comments

Swedish Greys - a WordPress theme from Nordic Themepark.