All posts by Calle Blomberg

Gör som SKF, Tetra Pak, Helsingborgs kommun, Svevia, TV4, Rebtel och många fler – gå vår utbildning i agil HR!

Nu i september kommer Pia-Maria Thorén och jag köra en ny omgång av vår populära utbildning, där vi under en heldag presenterar teori, praktiska case och exempel samt konkreta verktyg kring hur HR och chefer kan arbeta agilt. Senast vi körde den fick vi bl.a. 4,2 av 5 på utvärderingsfrågan “Tycker du utbildningens innehåll är användbart i din yrkesroll?”.

• 16 september i Stockholm
• 18 september i Malmö
• 19 september i Göteborg

Klicka här för att läsa mer och anmäla dig

Citat från tidigare deltagare

”Den breddar mitt perspektiv på HR”

”Intressant område. Vill gärna göra på något nytt sätt och kursen hjälpte mig förstå hur bättre”

”Jag ser att utbildningen bekräftat mina egna tankar, men också utvecklat dessa”

”Hos mig har det främst väckt många funderingar som jag ser fram emot att fortsätta/börja arbeta med på ett strukturerat sätt”

Oavsett om vi pratar systemsyn eller Agile utgår båda från en och samma kärna: Fokusera på det som är viktigt för kunden. Detta kan låta självklart – vad skulle man annars göra? Men jag tror tyvärr att detta fokus på kundvärde i många organisationer försvinner någonstans på vägen genom diverse suboptimeringar och ologiska styrmodeller.

Som tur är finns föregångare. Och det är inte alltid de coolaste företagen som ligger i framkant. En organisation som framgångsrikt arbetat med att identifiera vad som faktiskt skapar kundvärde och fokusera på detta är…(trumvirvel)…hemtjänsten inom Sundsvalls kommun.

Deras arbete beskrivs delvis i den intressanta rapporten Hemtjänst – vad är viktigt för kunden?. Bland annat står det att läsa:

(Tack för tipset, @notonmyshift. Bilden kommer från bobbylightmo)

Institutionen för data- och systemvetenskap vid Stockholms universitet erbjuder sedan början av året ett antal helt kostnadsfria kurser genom projektet Open Education. Kurserna är helt öppna vilket innebär att det varken krävs anmälan eller formella förkunskapskrav. Alla kurser finns att tillgå via deras hemsida open.dsv.su.se. Mest intressant är givetvis kursen i agil projekthantering (tack Patrik Norrbin för tipset).

Även om Stockholms universitet är först ut i Sverige (vilket de ska ha cred för) är det bara ett av många universitet i världen som på senare tid börjat erbjuda denna typ av öppen utbildning. Amerikanska MIT har bl.a. lanserat en liknande satsning, och genom grymma Coursera.org går det att anmäla sig till hundratals kostnadsfria distanskurser världen över, arrangerade av bl.a. Stanford och Yale.

Även om en distanskurs från Coursera (ännu) inte väger lika tungt som en vanlig utbildning är det en mycket spännande utveckling att Open Source-tänket sprider sig.

Accenture släppte nyligen en ny rapport om agil HR vid namn Trends Reshaping the Future of HR – HR Drives the Agile Organization. Mycket läsvärd. Dokumentet finns att ladda ner här.

Obs! Detta inlägg kan upplevas som intressantare än vad rubriken får dig att tro.

Är allt som är agilt bra? Och är allt som är bra agilt? Nej, inte riktigt. Men ett belysande sätt att beskriva fördelarna med agila respektive mer traditionella arbetssätt är att dela upp dem i prediktiva respektive empiriska processer.

Agile kommer ursprungligen från mjukvaruutveckling, där majoriteten av all utveckling tidigare skedde enligt den så kallade vattenfallsmodellen. Namnet kommer av att varje steg i utvecklingsprocessen (exempelvis strategi > design > kodning > testning) måste vara helt klart innan man går vidare till nästa. Nackdelarna med denna typ av utvecklingsmodell är dock många:

• Den tar inte hänsyn till att förutsättningarna kan komma att förändras (vilket de nästan garanterat kommer att göra på ett eller annat sätt)
• Det blir extremt långa feedbackloopar (och eftersom kunden inte kan verifiera om det som görs skapar värde riskerar projektet att både bli riskfyllt och ineffektivt eftersom det bli så dyrt att göra om)
• Modellen förutsätter att alla (inkl. kunden) vet precis vad som ska göras och hur (när kunskapen om vad produkten ska innehålla och hur den ska byggas snarare  blir betydligt större ju längre in i projektet man kommer)

Vattenfallsmodellen är en typisk prediktiv process. En sådan process börjar med en tydlig kravspecifikation av vad som ska göras, och slutar när dessa krav uppfyllts. Vad historien visat är att vattenfallsmetoden sällan passar inom mjukvaruutveckling. I sådan komplex process finns det sällan något större värde skapa en detaljerad plan redan från början.

En central del av Agile  är att istället ha empiriska processer. En empirisk process börjar med ett mål och ett antal prioriterade krav, och slutar när målet är uppfyllt. Det antas vara bättre att hela tiden kunna anpassa sig till förändring än att försöka uppfylla ett mål som nödvändigtvis inte skapar värde för kunden. Genom att arbeta i korta iterationer kan värde till kunden levereras löpande samtidigt som ett ständigt lärande om vad och hur produkten kan utvecklas på bästa sätt byggs in.

Fördelen med en prediktiv process är att den, åtminstone teoretiskt, är lättare att kontrollera och styra eftersom hela processen är tydlig. Kontrollen i en empirisk process ser lite annorlunda ut och bygger snarare på synlighet, granskning och anpassningsbarhet.

Kontroll är inte på något sätt av ondo. Inom exempelvis Scrum finns ett antal kontroller, exempelvis sprintplaneringsmötena, de dagliga mötena och återblickarna. Det handlar om att hitta en balans. Ju mer komplext ett projekt är, desto bättre passar en empirisk approach.

Fler exempel på prediktiva processer:

• Forskning
• Jag skriver en packlista, som jag sedan bockar av allt på när jag lagt ner det i resväskan

Fler exempel på empiriska processer:

• Jag lagar en soppa av rester, och smakar hela tiden av om det är något som den behöver mer av
• Jag åker tåg med SJ (och har därmed inte en aning när jag kommer fram)

Ledarskapet påverkas också. Prediktiva processer har ett tydligt command-and-control-tänk där beslutsfattandet är begränsat till ett fåtal. Detta blir helt enkelt det mest effektiva sättet att lägga upp arbetet på. En empirisk process bygger på mer att de som är närmast verksamheten ska kunna vara med och ta beslut.

HR-processer kan både vara prediktiva och empiriska. De flesta medarbetare vill ha sin lön den 25:e varje månad, vilket kräver att ett antal kontroller i form av lönekörningar, bankfiler etc en viss tid i månaden. Men andra HR-processer skulle kanske skapa mer värde om var empiriska. Traditionell performance management är ett exempel. Mål sätts i början av året och följs sedan upp i slutet. Graden av måluppfyllelse kopplas sedan till lönesättningen. Att sätta årliga mål är dock för många hopplöst svårt. Då kanske det passar bättre att ha en empirisk approach där man sätter kortare mål som ständigt följs upp.

Hur ser dina processer ut? Skulle de skapa mer värde om de blev mer prediktiva eller empiriska?

Sveriges mest kända årliga Agile-konferens, Agila Sverige, ägde rum i veckan. Från att sedan starten 2008 varit en mer eller mindre renodlad konferens för utvecklare har den utvecklats till att samla betydligt fler sorters människor med intresse för Agile. Framförallt har ledarskapsfrågor fått större utrymme.

Agila Sverige består i huvudsak av två delar – blixttal och Open Space. Blixttal är, som hörs på namnet, korta tal inom olika ämnen som berör Agile. Att hålla ett blixttal på Agila Sverige har blivit lite av en grej – det anordnas workshops hur ett blixttal ska läggas upp på bästa sätt och luncher hos företag där talarna får öva inför publik. Allt detta gör att dessa blixttal ofta blir väldigt sevärda.

I år streamades hela konferensen live och finns nu att tillgå via denna länk. Programmet i sin helhet finns här.

De tal jag tyckte var mest intressanta ut ett HR-/ledarskapsperspektiv är:

• Maxa teamet – Evil Coach ger raka råd - Jimmy Janlén, Crisp (börjar 13:30 in i klippet)
• Servant Leadership – passar bra ihop med Agile och Lean? – Inga-Lill Holmqvist, Ericsson (börjar 48:10 in i klippet)
• Den befriade chefen - Bodil Björnberg och Elinor Lange, Ericsson (börjar 48:45 in i klippet)
• Gläns på intervjun/konsultintervjun – Hur ni lurar mig! - Sandra Sundberg på Citerus (börjar 11:30 in i klippet)
• Hellre ett bra team än ett agilt team - Anders Löwenborg, Aptitud
• Tidsrapportera?! Trams! Peter Kerschbaumer, Travellink
• Kollektivt kodägarskap och allmänningens tragedi – eller hur min kodbas inte blir utfiskad – Peter Antman, Crisp (börjar 11:40 min i klippet)
• Sitter du i förarsätet på ditt liv? – Henrik Kniberg, Crisp
• Restartup – Ny innovation i det gamla företaget – Per Mellqvist, Euroling (börjar 11:20 in i klippet)

Hör gärna av er om ni tycker något annat tal också bör vara med på listan.

I förra veckan fick jag chansen att besöka Katarina Bergs Ren & Kär HR. Talade gjorde Anna-Karin Laurell, VD för Salus Ansvar, innan Leila Ljungberg, HR-chef på Ciber, och jag fick äntra scenen som “Lilla panelen” (unga HR-kollegor som får berätta för alla alternativ-unga som Katarina själv uttrycker det).

Vi pratade bl.a. om varför det behövs mer smidiga processer inom HR, praktiska erfarenheter och Ulrich-modellens framtid.

Calle Blomberg & Leila Ljungberg (Ciber) som starka åsiktsmaskiner gjorde ingen besviken. Härligt med två så olika personlighet som delar en och samma övertygelse, nämligen att agilt HR inte alls är en fråga om ‘kejsarens nya kläder’. Det är en helt ny generation HR/Kulturbyggare på väg att ta över HR Sverige.

I ett tidigare inlägg skrev jag om Matti Klasson på Avanza Bank, och hur han arbetade med “agila målsamtal”. Istället för årliga mål satte han tillsammans med sina medarbetare istället kvartalsvisa, som sedan följdes upp genom one-on-one-samtal minst en gång varannan vecka. Genom det fick de en ständig puls i sitt arbete med målsättning som skulle vara väldigt svår att uppnå med årliga mål.

När jag presenterar detta tänk är det många som kommer med motfrågan: ”Hur ska cheferna få tid att stämma av med alla medarbetare varje vecka? Vem ska då göra deras jobb?”. Även om frågan är berättigad är mitt svar att löpande, behovsanpassade avstämningar och ett coachande förhållningssätt är en essentiell del av ett agilt ledarskap, och om chefen prioriterar ner sådana samtal till en gång per år är det ett fundamentalt fel. (Pia-Maria Thorén har skrivit ett längre resonemang om detta på sin blogg).

Jag är dock medveten om att för många organisationer är detta arbetssätt inte praktiskt genomförbart, exempelvis konsultföretag där chefer och medarbetare ofta är skilda åt fysiskt eller när cheferna har väldigt många underställda.

Ett intressant koncept som på många sätt kompletterar agila målsamtal är s.k. 15-5-rapporter. I korthet går 15-5 ut på att  låta dina medarbetare spendera 15 minuter per vecka att skriva en rapport som inte tar mer än 5 minuter för chefen att läsa.

Upphovsman är ingen mindre än Yves Chouinard, grundare till det många sätt unika klädföretaget Patagonia (Peter Antman nämner det bl.a. i sitt utmärka inlägg “Nu programmeras arbetslivet om”). Chouinards grundtanke var att om medarbetarna kontinuerligt svarade på ett antal frågor i detta format skulle de lättare få komma till tals samtidigt som alla får en bättre inblick i företaget.

Exempel på frågor kan vara:

•  Vad har du gjort under veckan?
• Vad har gått bra?
• Vilka utmaningar har du? Hur kan du bemöta dessa och behöver du något stöd?
• Vilken idé/förslag skulle skapa den största förbättringen i ditt arbete, team eller organisation?
• Hur mår du och hur är det allmänna tillståndet runt dig?

Det finns ingen speciell mall att följa, utan frågorna kan anpassas. Vanligtvis begränsas frågorna till två eller tre för att det ska vara rimligt att hinna svara på dem på 15 minuter.

Ett upplägg skulle exempelvis kunna vara att frågorna skickas ut på fredagen och besvaras under dagen, så att de till måndagen är sammanställda så att antingen chefen eller hela teamet kan läsa svaren.

Företag som testat metoden vittnar i många fall om att medarbetarna får en bättre helhetsförståelse och att det blir ett enkelt och effektivt sätt att låta medarbetarna få uttrycka idéer, be om hjälp men även lägga fram konstruktiv kritik och missnöje ifall något behöver förändras. Just för spridda organisationer kan sådana här rapporter effektivt “ersätta” fikasamtal och andra informella samtal som annars försvinner.

Konceptet har fått lite av en revival sedan 15Five introducerades, ett systemstöd för 15-5. Varje medarbetare får varje vecka ett antal frågor att svara på, som sedan sammanställs för chefen. Fördelarna enligt 15Five är att anställda känner sig hörda, chefer sparar tid och att informationsflödet både blir bättre och tydligare (att hantera detta via mail tenderar enligt dem snabbt att bli ohanterligt).

Lösningen har gjorts om lite och bygger inte helt på Chouinards tankar. Den faller tyvärr lite på att chef-medarbetar-relationen cementeras och att det inte går att göra svaren helt transparenta för alla. Ursprungsvarianten bygger mer på ett bottom-up-tänk. Dock gillar jag verkligen grundkonceptet och tror det kan fylla ett stort behov, framförallt i spridda organisationer där medarbetarna sällan träffas. Bara att låta alla få komma till tals och dela idéer, tips och kritik har en stor potential att öka engagemanget och i längden resultatet.

What gets measured gets done

Ovanstående citat är en klassisk dänga, myntat av Peter Drucker, och ett vanligt argument för målstyrning. Men utifrån detta påstående ställer jag mig två frågor:

1. Kan allt verkligen mätas?
2. Vad händer med alla prestationer som inte mäts/är kopplade till mål?

I en traditionell performance management-process är oftast graden av måluppfyllelse det som avgör lönesättningen. Men frågan är om det räcker? I verkligheten skulle det isåfall kunna innebära:

• Medarbetare hellre sätter hellre för låga mål än för höga eftersom de då har större chans till löneförhöjning. Att sätta höga mål som är svåra att uppnå riskerar att bestraffas. Detta förstärker en kultur som snarare uppmuntrar medelmåttighet än topprestationer.
• Hur någonting gjordes spelar ingen roll så länge resultatet är det rätta. Detta är inte heller någonting som är önskvärt i de flesta organisationer.
• Allt annat, som inte är kopplade till målen, är av sekundär betydelse.

Utifrån denna problematik tror jag dels på mer styrning av beteenden, och dels på en ökad stretch i målen. Två bra exempel på organisationer som arbetat med detta är IKEA och Atlassian.

I IKEAs Performance & Values-modell är målen både att ge utrymme för individuell skicklighet och samtidigt sätta ett ramverk för hur resultat bör uppnås. Värderingar blir korrektionsaktiviteter för resultatet, där båda måste vara höga för att en prestation ska anses god. På så sätt efterlevs företagets värderingar och kultur.Ett annat bra exempel är Atlassian, som i sina performance ratings också införde en tvådimensionell skala. Istället för att enbart mäta prestation jämförs den med hur stretchat målet är. På så sätt efterlevs en “sikta-mot-stjärnorna-och-hamna-i-grantopparna”-mentalitet som jag tror är rätt sund.

Ett lästips är blogginlägget om Google och deras målsättningsmodell. Att lyckas med 65 % av det omöjliga är bättre än 100 % av det ordinära, som de fint uttrycker det.

Det senaste året har Pia-Maria Thorén utformat och implementerat en performance management-process utifrån ett agilt tänk för ett stort, svenskt industriföretag (över 20 000 medarbetare). I ett webinar förra veckan berättade hon närmare om hur det gått tillväga och erfarenheter därifrån. Här är hennes slides:

Var igår på ett frukostseminarium om agil HR, anordnat av Knowit, med Knowit-konsulterna Johan Oskarsson och Kajsa Montgomery och IT-konsultbolaget Sogetis HR-chef Gabriella Ekström som talare.

Johan Oskarsson inledde med att tala om HR utifrån sin erfarenhet som linjechef. En vanlig utmaning enligt honom är stela rekryteringsprocesser som ofta blir onödigt byråkratiska. Som chef vill han kunna anställa på dagen om det så behövs. Det ska kunna vara enkelt att kunna rekrytera snabbt. Givetvis behövs stöd från HR, men processen måste vara smidigare än hur den brukar se ut.

En annan utmaning är lönesättning. Målet är någonstans att kunna ha en öppen diskussion kring varför lönen sätts som den gör. Procentuella löneökningar som gör att de bästa inte kan premieras utan snarare de som arbetat där längst blir här närmast ett systemfel. Kan inte chefen motivera en lönesättning – varför A och fått si och B så – är det omöjligt att upp nå ett transparent klimat och framförallt riskerar det att upplevas som orättvist och demotiverande av medarbetarna. (Detta är för vissa organisationer enklare sagt än gjort, med tanke på fackliga avtal etc.)

Gällande lönesättning pratade även Johan om Merit Money, något som jag tidigare varit inne på i inläggen om Jurgen Appelos management workouts och Resourceful Humans. I grunden handlar det om att låta medarbetare själva bestämma hur belöningar ska fördelas. Jag är själv lite kluven till denna modell även om tanken är spännande och passar i en agil organisation. Hos en del företag (både svenska och internationella) har detta snarare skapat missnöje än lett till positiva effekter. Syfte och omfattning spelar stor roll.

Gällande personliga utvecklingsplaner förordade Johan att inte krånga till det. Varför inte göra en stege där man är apprentice > journeyman > master, där en mästares uppgift är att utbilda nya?

Gabriella Ekström från Sogeti pratade om lean/agil HR utifrån “the Sogeti way”. Genom en platt organisation med enkelhet och entreprenörskap som ledord har de arbetat med en agil syn på HR långt innan det blev ett begrepp i sig. Sogeti har redan från börjat satsat mycket på kvalitetsarbete, och då blir en feedbackkultur och ständiga förbättringar en naturlig del. Chefer har mycket eget ansvar för HR-frågor, vilket hänger ihop med eget resultatansvar för respektive kontor.

Hennes övergripande råd:

• Krångla inte till det
• Kommunicera
• Skratta
• Njut av framgångar
• Gör det du säger att du ska göra
• Stötta så att chefer blir ledare

Så, vad kom vi fram till allt som allt?

• Agil HR är ett mindset som handlar om att stötta och skapa värde istället för att styra och kontrollera. Utgå från chefers behov och ha smidiga processer, inte hindrande.
• Gör det lätt för chefer att leda. Enkelhet i processer är oftast det bästa. Struktur behövs, men inte mer än nödvändigt.
• Våga testa > lär > förbättra
• Agil HR kanske är en trend mot ökad decentralisering. Många större organisationer såsom Ericsson har gått från att ha varit relativt decentraliserade till ökad centralisering. Nu svänger pendeln tillbaka. Något som även Tankefällan-herrarna Dalsvall och Lindström påstår genom denna bild:

Jurgen Appelo har under de senaste månaderna släppt ett antal management workouts, som mer eller mindre kan beskrivas som ett gäng ganska handfasta och enkla råd hur en organisation kan bli mer agil:

Exploration Days - Boosta lärande och kompetensutveckling genom hackathons

Business Guilds - Skapa “kompetensteam” för att dela kunskap och gemensamma intressen

Kudo Box - Gör det enkelt för medarbetare att belöna varandra 

Work Expo - Hitta er organisations “varför”

Merit Money

Identity Symbols

Value Story

Delegation Boards

Nyligen hemkommen från andra träffen med vårt agila HR-nätverk. Denna gång med temat agil HR “from the trenches”. Stort tack till Peter Antman och Petter Weiderholm som gästföreläste om sina erfarenheter från Polopoly respektive Spotify, och Jimmy Janlén som höll i en skön övning om vitsen med självorganiserande team.

Ja, så här roligt har Agile People

Vi fick även celebert besök i form av Jeff Sutherland och Henrik Kniberg. Blir en utmaning att toppa, men vi får se!

Update: Peters slides ligger nu på Crisps blogg.

I förra veckan höll jag ett frukostseminarium med temat “Agile för HR-chefer” ute i Kista. Många spännande deltagare, med en majoritet HR-chefer från teknik- och IT-bolag i olika storlekar.

Här är en kort sammanfattning:
Min huvudpoäng var att för att en organisation ska kunna vara agil måste hela organisationen arbeta agilt. Det räcker inte med att utvecklarna gör det. I en Agiletransformation brukar fokus ligga på att införa rätt verktyg och processer, men HR-processer tenderar att hänga kvar i “den gamla världen”. Detta gynnar inte någon.

Agile kommer framförallt till sin rätt i komplexa och oförutsägbara miljöer, såsom mjukvaruutveckling. Varför agila metoder blivit så populära under de senaste decenniet är just att omvärlden blivit snabbare och mer komplex. Detta påstående ställdes på sin spets när en deltagare, en VD för ett börsnoterat bolag, påstod att alla företag lever i oföutsägbara miljöer, och tror dessa något annat arbetar de för lite med förändring.

Men även om verktygen och arbetssätten (exempelvis Scrum) byts ut i Agiletransformation räcker inte att bara att fokusera på dem. Det krävs också att HR-processer och ledarskap speglar de agila värderingarna och stöttar faktorer såsom självstyrande team, transparens och intern motivation. Det måste helt enkelt finnas en underliggande positiv människosyn. Beyond Budgeting-frontfiguren Bjarte Bogsnes illustrerar detta väldigt bra i sin process/leadership matrix. Säger processerna en sak (exempelvis att intern motivation och arbete i team är viktigt) och rewardmodellen en annan (exempelvis att alla bör ha individuella bonusar) stöttar inte lönesättningsmodellen det agila tänket. Och det är inte vad som sägs som räknas, utan vad som faktiskt görs.

Målet för en agil organisation torde vara att hamna i det övre, högra fältet. Ofta hamnar organisationer som börjar arbeta agilt (eller med Lean för den delen) i den övre, vänstra, men ledarskapet stannar kvar. En traditionell performance appraisal-process, där chefen bedömer en medarbetares måluppfyllelse en gång om året som sedan kopplas till en lönesättning, tenderar närmast att hamna i fältet längst ner till vänster.

En intressant diskussion var huruvida denna modell även gällde andra yrkesgrupper än utvecklare, exempelvis säljare. Även här tror jag denna modell är applicerbar. Ju mer komplex försäljningen är, desto mer lämplig är ett agilt arbetssätt. Säljer jag pennor eller någon annan enkel produkt är det enklast att motivera mig med provision. Men säljer jag en väldigt komplex produkt som kräver att jag samarbetar med andra och där det t.o.m. kan vara direkt skadligt för mitt företag att jag försöker få ett snabbt avslut på en affär, känns denna modell attraktiv. Jag har själv pratat med många säljare som inte alls triggas av bonusar utan av viljan att göra ett bra jobb och hela tiden lära sig mer om produkterna. Här är såklart frågan hur man anpassar ersättningsmodeller för att passa unika behov.

Några andra punker vi diskuterade:

• Rekrytering i agila organisationer – Hire for attitude, train for skill?
• T-formad kompetens – Låt medarbetare antingen bredda sig eller fördjupa sig beroende på vad de är intresserade av